<
יום שישי , נובמבר 24 2017
מבזקים
דף הבית > כללי > שולחן עגול: ניהול מערכות מידע בארגונים דילמת המנמ"ר: איך לשרוד,מה לרכוש ומה לצרוך

שולחן עגול: ניהול מערכות מידע בארגונים דילמת המנמ"ר: איך לשרוד,מה לרכוש ומה לצרוך

יצחק שמרׁ(מנחה):   

        רקע לדיון

אני מתכבד לפתוח את הדיון הזה בין מומחים לניהול מערכות מידע, ומודה לכם על שבאתם. הנושא שהוגדר לנו הוא מאוד כללי, יריעה רחבה, אולי אפילו רחבה מדי. כשאנחנו מדברים על מערכות המידע בארגון, כדאי להסביר לקוראים למה הכוונה. אלה נועדו לתמוך בשרשרת הערך בתוך הארגון – לייצר סינרגיה בתוך הארגון ומחוצה לו, להרחיב ולפרוץ את גבולות הארגון – להתקשר עם שותפים וספקים ולקוחות, לנהל את הסיכונים, למסד סביבת אבטחת מידע, לתמוך בקבלת החלטות, ובכלל זה אנליטיקה. ואחרון חביב, לאפשר מודלים עסקיים חדשים. איך, מניסיונכם, מצליחים לשכנע ארגון בצורך להקצות משאבים שתמיד נתפסים כמופרזים בעיני ההנהלה, על מנת לרכוש מערכות חדשות.

קובי ביטר:      אין ספק שארגון ה-IT נתפס כמוקד עלות. הרבה מנהלים שואלים, למה אני צריך להוציא כל כך הרבה כסף על פעילויות אלו. אבל עובדה, הם ממשיכים לשים כסף. לשמחתי, אני יכול להגיד, שבכל הארגונים שעבדתי – והם לא מעט – התקציב שלי תמיד גדל. בוודאי שבשוטף, שאי אפשר לחיות בלעדיו, אבל גם בפיתוח מערכות חדשות. ארגון גדול ובינלאומי לא יכול להרשות לעצמו לקחת מערכת לוקאלית. ופתרון גדול נזקק לתקציב גדול. כשאתה יושב מול המנכ"ל ומראה, "בשנה שעברה שילמנו 8, עכשיו אנו נשלם רק 7", תקבל את נקודות זכות שלך. אבל עכשיו, כשאתה חותר לצעד נוסף, איך אתה מביא את התקציב הנוסף? מאוד פשוט. לפני שאתה מגיע למנכ"ל, רתמת מראש את הקולגות שלך, מנהלי המחלקות העסקיות לאותו הדבר. יהיה לך יותר קל להצדיק את ההוצאה, גם אם התקציב ישב אצל קולגה ואתה רק תנהל את הפרויקט.

יצחק שמר:     כשאתה אומר "קולגה", למי אתה מתכוון?

ד"ר יצחק שמר ראש התוכנית לתואר ראשון ב"ניהול מערכות מידע" במכללה האקדמית לישראל.

ד"ר יצחק שמר ראש התוכנית לתואר ראשון ב"ניהול מערכות מידע" במכללה האקדמית לישראל.

קובי ביטר:      קולגות ברמת ההנהלה, בהינתן שאתה סמנכ"ל מערכות מידע, כי אחרת אין הרבה סיכוי שתקבל כספים גדולים. ובתנאי, שבשנה שעברה הצלחת להוכיח את עצמך, נתת ערך מוסף לשיווק, נתת ערך מוסף למכירות, נתת ערך מוסף לשירות, באמצעות הטכנולוגיה. השיטה להביא את התקציבים כוללת שני צעדים מקדימים: א', תוכיח שחסכת בנושאים בהם "אין ברירה"; וב' לרתום תומכים, לרתום קולגות, לרתום בעלי אינטרסים זהים. שיהיו לך שותפים. אל תלך ראש בקיר מול המנכ"ל, תוריד קצת מהאגו שלך. אם תגרום לכך, שסמנכ"ל השיווק יגיד שזה רעיון שלו, בכלל שיחקת אותה. ואם הכסף אצלו, לא נורא, אתה מנהל אותו. תיצור את השת"פ מול השותפים שלך, יהיו לך תקציבים. לא תעשה את זה, ירדו עליך.

אורן ירון:   אני מתחבר לאמירות של קובי ואוסיף עוד כמה פרמטרים שאנו מזהים בהסתכלות על יחידות הIT  "החדשות". אכן בארגונים כיום יש המן תקציבי "IT " שאינם יושבים אצל המנמ"ר. הם נקראו בעבר Shadow IT  וכיום הם כבר לא "צל" אלא גלויים מאוד- הם קיימים כמעט בכל יחידה בארגון- השיווק, המכירות, הHR  ,הכספים ועוד… החכמה של המנמ"ר היא להבין את המציאות הזו ולתת לה מענה כשותף עסקי מלא גם אם התקציב לא יושב אצלו ועל ידי כך להפוך לאוטוריטה המקצועית לכל צורך בעולמות אלו. כך לפחות ישיג עבור הארגון שליטה על כלל המערכות וגם יסייע בחסכון ובבחירת הטכנולוגיה המתאימה והנכונה שתומכת הכי נכון במטרות העסקיות של הארגון. נקודה נוספת היא ההבנה כי אתה חייב להיות Business Enabler   ואת זה משיגים לא פעם על ידי שחרור "הקיבעונות " וסיסמאות של "ככה זה היה וכך זה יהיה.." כלומר, המנמ"רים היום חייבים להתמקד בליבת העסקים ולעבור להתעסק בפרויקטים תומכי BUSINESS ואת כל החלק של התחזוקה/ התשתיות / מרכיב התמיכה ועוד להוציא כמיקור חוץ על פי מודל עסקי שמתאים לארגון. כלומר, המנמ"ר חייב לפנות עצמו מהשוטף כדי להתמקד ביצירת תועלות עסקיות. ונקודה אחרונה היא אימוץ טכנולוגיות ומודלים עסקיים מתקדמים, כדוגמת ענן . אימוץ של אלו יצעיד את הארגון קדימה,  יתרום לעסקיו ולעיתים אף יחסוך הוצאות .

אלי מטרה:     אני מאוד מתחבר למה שקובי אומר, ה-IT הוא מנוף להתפתחות עסקית. אני מייצר אפליקציה, אני יכול לחסוך סניפים. אני מייצר ממשק שירות נכון, אני יכול לחסוך ב-Call Center. ה-IT עובר שינויים מעניינים מאוד בשנים האחרונות: מנהל ה-IT או המנמ"ר, הופך להיות סמנכ"ל הטכנולוגיות, וכשאני סמנכ"ל חבר הנהלה, אז כל ההסתכלות שלי על הארגון שונה לגמרי. היא לא הסתכלות מאוד צרה מעיניים של מי שאחראי על הברזלים. לא. אני אומנם נותן שירות מיוחד  – אך הוא  הולם לשאר יעדי הארגון – אני תומך בבעלי תפקידים שונים בהנהלה העסקית שזקוקים לטכנולוגיה כדי שיבצעו את משימותיהם טוב יותר. אני צריך לטפל בשיווק שלנו, ואני צריך לטפל בביטוח שלנו, ואני צריך לטפל בשירות הלקוחות, בכלים של IT. כשאתה שואל, איך גופים עוברים הלאה, איך מתקדמים בשרשרת הערך, וגם איך מפתחים תפיסות שונות בתוך הארגון, התשובה היא בהבנת התפקיד של IT כמנוף לפיתוח עסקי. כבר לפני כעשור הפנימו הרבה מאוד ארגונים, שהמנמ"ר לא צריך להיות מומחה מיזוג, וגם לא מומחה גנראטורים, אבל עליו להבטיח את הזמינות של המערכות שלו. וזה הוביל לנהירה החוצה של לקוחות לדאטה סנטר, למתקנים מוגני שרידות בתנאי אסון טבע או מלחמה. היום 50 אחוז מהלקוחות שלנו מחזיקים את סביבות ה-Production באתר האירוח, לא רק מערכות DR.

לפני כשנתיים התחלנו תהליך בו ביקרנו את לקוחותינו ושאלנו אותם, "חבר'ה, מה השלב הבא בהתפתחות? לאן אנחנו הולכים מעכשיו? או מה הכאב שלכם? ושמענו כמה דברים מאוד מעניינים. הדבר הראשון שסמנכ"לים לטכנולוגיות אמרו היה: "אנחנו מכוונים להגיב כל הזמן, לא ליזום. בתפיסה המסורתית, שהמנמ"ר עושה הכל כדי להחזיק את המערכות באוויר, אנחנו לא מסוגלים לתכנן. כל הזמן מטפלים בתקלות, בתיקונים והתאמות, בעדכוני גרסאות, בבעיות תקשורת ואבטחה. אני לא יכול להיות proactive, להתחיל לתכנן נכון את העתיד למען הארגון שלי. יותר מזה, זה עולה לי גם בהשקעות הוניות, ואני לא רוצה Capex. מצמצמים לי את התקציב, אבל דורשים ממני יותר שירותים ויותר תמיכה. סמנכ"ל השיווק בא אלי ממש עכשיו, ורוצה מערכת. הוא צריך להריץ קמפיין, לפחות שבועיים-שלושה, לכל היותר חודש-חודשיים. אני לא אמור לשלם מתקציב השקעות בשביל זה – כאשר הוא צריך את הפלטפורמה רק לחודשיים! והדבר הכי חשוב ששמענו, וזו הפנמה מאוד מעניינת, הוא שתשתית ה-IT לא מעניינת אף אחד מחוץ למחלקה. האפליקציה מעניינת. המנכ"ל לא מבין למה צריך עוד השקעה של 2 מיליון דולר באחסון. הוא לא מבין את הערך המוסף לדבר הזה. אבל אם תיתנו לו אפליקציה שחוסכת פתיחת סניף, הוא מוכן להשקיע את הכסף שם. וכששאלנו את אותם לקוחות, מה הייתם רוצים כשירות, ענו לנו: אנחנו רוצים לתקוע את הכבל לתוך הקיר, ולקבל כוח מחשוב. הוא חייב להיות מאובטח, הוא חייב לספק ביצועים גבוהים, והוא חייב להיות זמין באמינות מאוד גבוהה. הכול יותר ממה שיש לי היום בבית. לדוגמה, רכשנו ציוד אבטחת מידע, שאין כמעט הטמעות של הציוד הזה בארץ. למה? כי הוא יקר נורא וקשה להצדיק את ה-ROI כשמדובר בלקוח יחיד. אבל כש-MedOne עושה את ההשקעה כעסק, ההסתכלות שלנו על 3-4 מיליון דולר רק לציוד DDOS, למשל, היא אחרת לגמרי, כי אנחנו מייצרים מזה הכנסה! כשפנינו לחברות הפיננסיות שהן במהותן נורא שמרניות, והראנו את מעגלי האבטחה שיש לנו בתוך הענן הציבורי, התגובה הרפלקסיבית היא: "זה כמעט יותר טוב ממה שיש לנו בבית". וזאת תגובה מאוד מעניינת, כי היא לא נשמעה עד היום. יש עוד עננים בארץ, אבל הם לא היו שם. הם כיוונו למחיר, והענן של MedOne מכוון לאיכות, להעביר מערכות קריטיות ואיזוטריות של אנטרפרייז לתוך ענן ציבורי, בביטחון.

קובי ביטר מנכ"ל חברת בינת סמך

קובי ביטר מנכ"ל חברת בינת סמך

קובי ביטר:      לא מדובר רק בחיסכון. לפעמים, אם אתה מביא גימיק, שנראה טוב ונשמע Cool, ואפילו אם הוא לא מביא כסף, אבל הוא משבח את תדמית הארגון, ההנהלה תשתכנע להוסיף תקציבים ל-IT. כל מיני אפליקציות, שלא בהכרח חוסכות כסף היום, אבל אם שמעת את המנכ"ל, בארוחת ערב עם חבריו המנכ"לים האחרים. אומר, תשמעו חברים, את כל הביזנס שלי, אני מנהל מפה, מהאייפון שלי, אתה יכול להיות רגוע. גם זו שיטה להביא תקציבים, כי חדשנות היא מותג שווה, שווה מוניטין.

בני פרצי:        כאשר אני מסתכל על לקוחות אותם אני משרת קרוב ל- 40 שנים, אני רואה השקעות גדולות ב- IT.  זה היה נכון גם בשנות המשבר הגדולות שעברנו בתחילת שנות ה- 80, האינתיפאדה הראשונה והשנייה ועוד. בחלק מהמקרים חשנו כי הארגונים דווקא מנצלים "שנים שקטות" בכדי לקדם פתרונות  IT שיתמכו בתהליכים חדשים שיתנו להם ערך נוסף , ואם אפשר גם חסכון בהוצאות. ישנו זרז נוסף שלא הוזכר עד כה: רגולציה. ישראל היא מדינת מוטת יצוא. לכן מדובר לא רק ברגולציה של ישראל, שנחשבת למורכבת ומסובכת, אלא גם ברגולציות של מדינות אחרות. פיתוח מענה לרגולציה למדינה אחת אינו עניין פשוט, בוודאי שאינו בא בחשבון למדינות רבות ולו רק בגלל הצורך לשכור מומחי ידע ברגולציה של מדינות אחרות. באשר להסתכלות על IT כעל הוצאה בלבד:  אני חושב שזו אמירה כללית מדי.  יש לא מעט מנכ"לים שהתראיינו בעיתונות וציינו כי הם רואים ב- IT מנוף לניהול ולצמיחת עסקיהם. אנחנו נמצאים בסוף שנת 2015 ואנחנו רואים ביקוש גדול מאוד להחלפת מערכות מידע, רובו מצד ארגונים קטנים או כאלו שלא נחשבו כארגונים שמייחסים חשיבות למערכות מידע. אני מסכים בכל לב לאמירה כי העברת אחריות של נושאים כמו תשתיות IT לארגונים מתמחים  כגון ענן, מיקור חוץ וכד' תשחרר את יחידת ה- IT , ולא רק המנמ"ר, מלחצים שוטפים ותאפשר להם התמקדות ביצירת ערך לארגון על ידי מערכות מידע הן בהיבט של חדשנות  והן בהיבט של העמקת השימוש במערכות/ בטכנולוגיות הקיימות.

אורן ירון:   לזה בדיוק אנחנו מתחברים בנס. אנו בהחלט מבינים את חשיבות החדשנות הטכנולוגית גם מהפן התדמיתי אך יותר מכך מהפן העסקי . אין ספק היום שאותם DASH BOARDS חכמים, תוכנות ענן למיניהן , תורמות ל"מיתוג" אך באמת מאפשרות למנהלים להיות יעילים יותר בזמן קצר יותר.

  • יצחק שמר:
אני חושב, שיש לנו פה טיפה בלבול מושגים. יש לנו את המושג של מיחשוב ענן – Cloud Computing, ויש לנו מושג של לפי דרישה – On Demand. הדגש שלך הוא על היכולת לספק לארגון תשתיות לפי דרישה. זה לא חייב להיות במודל הענן. אם בעבר, היה ברור לחלוטין, שארגון מנהל ומתחזק את התשתיות שלו בעצמו, החל מהשרתים ומערכות ההפעלה וכלה בתשתיות הפיזיות של ה-Data Center, היום, יותר ויותר, אנחנו מדברים על קבלת שירות מבחוץ. פעם דיברנו על חלוקת עלויות ביחס של כ-50 אחוז ליישומים, וכ-50 אחוז לתשתיות, האם המעבר לקבלת שירותים לפי דרישה גורר, שהחלק היחסי של התשתיות יורד בעוד חלק התקציב ליישומים גדל?

אלי מטרה:     האמת, קצת מסובך לענות על השאלה, זו שאלה מורכבת. המעבר מהוצאה הונית לעלויות שוטפות, לא בהכרח אומר שחסכתם כסף. כי ב-TCO יש הרבה מאוד מרכיבים נוספים על מחיר הרכישה. בהחלט יכול להיות, שבסופו של דבר תשלם יותר. זה הכדאיות של  ליסינג. שימוש ברכב ליסינג אינו יותר זול מלקנות את הרכב, כנראה שליסינג אפילו יותר יקר. אבל השירות והזמינות הופכות אותו לכדאי יותר.

אלי מטרה, סמנכ"ל שיווק ומכירות, MedOne

אלי מטרה, סמנכ"ל שיווק ומכירות, MedOne

יצחק שמר:     בניתוח כלכלי של העלות הכוללת, בחישוב רב שנתי, האם גם נראה ירידה במעבר לענן, או שזה נעשה רק כדי להשיג יותר גמישות, יותר נוחות בשימוש – אבל העלות של ה-IT לא תשתנה?

קובי ביטר:      בסופו של דבר, ענן יותר יקר… כי מישהו צריך להרוויח על השירות… אבל נח יותר בהיבט ההתחשבנות (Opex/Capex) וכמובן יכולת הגמישות בהחלטה על התנתקות

אורן ירון:       אני חושב מעט אחרת. אנחנו לומדים את עולם הענן כבר קרוב ל3 שנים וחוקרים אותו כל העת עבור הלקוחות שלנו ועבור נס כמובן כספק מיקור חוץ. ההבנה שלנו היא כי ההתייחסות לענן חייבת להיות כמודול נוסף וחדש בעולם של שירותים מנוהלים או מיקור חוץ. אנחנו קוראים לזה Cloud Sourcing . וכמו כל מודול בעולם מיקור החוץ לאורך זמן יש לו גם ערך של חסכון. נכון הוא שזה לא מייד אך עם בניית תכנית אסטרטגית נכונה ובדיקה מתמדת של מערכות המידע בארגון- זה מוכיח עצמו.

יהודה אלידע: אופציית הליסינג מאפשרת למנהל להתחמק מההחלטה, לשים כסף בחתיכת ציוד שאינו רלוונטי לתפוקות. חברות לא קונות מכוניות, אלא לוקחות בליסינג, למרות שזה הרבה יותר יקר, כדי שהן לא יצטרכו לקנות רכב לעובד חדש ולדאוג מה לעשות בה כשהוא הולך.

יצחק שמר:     כשאחת הבעיות במודל On Demand היא שאם אתה לא יודע להחזיק את היד על הברז, לשלוט בדרישות כי נדמה לך שאין בעיה לרכוש רק עוד קצת, וכל צורך נעשה פתאום נורא חשוב, מהר מאוד תגלה פיצוץ בצינור.

יהודה אלידע: זה ברור שבסוף, ה-IT בענן יעלה יותר, כי לא קיימים מחסומי כניסה. אם אתה יכול להעלות יישום, בלי לשים חצי מיליון דולר בשביל לקנות שרתים ורישיון, אז אתה עושה את הצעד זה בקלות, בלי לחשוב על עלויות הצריכה.

יצחק שמר:     ואז נשאלת השאלה, אם הארגון נערך לקיים מערכת בקרה נכונה, ורק מי שצריך, פותח את הברז-התקציב אצלו.

יהודה אלידע: כולם יודעים לפתוח, רק אף אחד לא סוגר את הברז.

יצחק שמר: אבל, אני רוצה לשאול, אם אני כבר, כארגון, הבנתי שעדיף לי לרכוש שירותים ולא מוצרים – וזה עוזר לי, בין השאר, לבזר סיכונים, אז למה לרכוש אותם בישראל? האם לא יותר נכון, מנקודת השקפה של גידור סיכונים, לרכוש אותם מאמזון, גוגל, מיקרוסופט או כל ענן עולמי, מאשר מאחד הספקים המקומיים, שמציעים לכאורה, אותם שירותים?

אורן ירון:        אני לא מסכים עם ההבחנה של מוצרים אל מול שירותים . אלו שתי שכבות שונות ולכל אחת יש מקום. לעיתים ארגון יכול לרכוש מוצרים ללא שירות כי זה מה שמתאים לו והשירות לא נדרש. ובמקרים אחרים יש מקום לרכישת שירות . ושוב אני חוזר להבחנה שלנו בנס כי הענן בדיוק עונה על זה. ל נוסף בעולם מיקור החוץ. אנו כן מאמינים פה כי נכון יותר לארגון לרכוש מספק מיקור חוץ את עולמות הענן שלו. ספק מיקור החוץ יודע  בדיוק לתרגם נכון את צורכי הארגון למעבר נכון לענן עם המלצות על רכישת "החומרה והתשתית" המתאימה , לצד ניהול נכון וחכם שלה . ענן זה לא דבר של מה בכך.

אורן ירון - מנהל חטיבת  Service on Demandבקו העסקים מיקור-חוץ, נס.

אורן ירון – מנהל חטיבת Service on Demand בקו העסקים מיקור-חוץ, נס.

אלי מטרה:     בשוק הפיננסי, הרגולטור דורש שהמידע יישמר בישראל. המידע לא יכול לצאת מחוץ לישראל. שום פיסת מידע, אפילו הספרה האחרונה במספר תעודת הזהות שלך, לא יכולה לצאת מחוץ לגבולות מדינת ישראל. אז יש פה בעיה של רגולציה, בעיקר בארגונים הגדולים, במגזר הפיננסי. אבל יש פה עוד חסמים, הנושא של השהיית שידור, Latency. אם היינו במרכז אירופה, התחרות בין עננים יכולה להתקיים, כי אנחנו שכנים. אבל היציאה החוצה ממדינת ישראל פרושה השהייה של לפחות 70 מילישנייה, וזה רק כדי לטייל  הלוך ושוב לאיטליה. כמה תסכימו לחכות לתגובה?, מענן המופעל מלוקסומברג, או מאירלנד? יש לזה אימפקט על תהליכי עבודה בחברות, במיוחד בעסקים מקוונים. יש סיפור מאוד מעניין על Waze, שאחרי הרכישה על ידי גוגל רוצים לעזוב את שירות AWS של אמזון, והם לא יכולים. זה Vendor Locking שלא יתכן בישראל. לפני שאתם מתחייבים לספק שירות כזה או אחר עליכם לקבל תשובות לשאלות, איפה המידע שלי נמצא? מה הזמינות של המידע לצורך ניוד לענן אחר? מה ההשהיה בתקשורת לישראל? האם אני יכול להתנתק לפי דרישה? והרשימה עוד ארוכה מאוד. ולכן, פיתרון איכותי לשוק האנטרפרייז הוא פיתרון שקודם כל נמצא פה, דבר שני על בסיס טכנולוגיות שהן קומודיטי והכי חשוב אין Vendor Locking

קובי ביטר:      ארגונים ישראלים גלובאליים אכן יכוונו לחו"ל כמו למשל חברת טבע מפאר התעשייה הישראלית שבונה אחד ממרכזי המחשוב שלה בספרד. אני מאמין, שארגונים בינוניים יעדיפו להשאיר כאן בארץ הקודש  אפילו אם יעלה קצת יותר יקר,  כי בסופו של דבר, עדיין צריך גם את הגישה, פנים אל פנים, גם זה נדרש לפעמים… עכשיו אני מדבר כספק, לי יש פתרונות ענן, ויש לי פתרונות Hosting . כמנהל מערכות מידע לשעבר, הרבה יותר נוח לי לעבוד בתצורת  Hosting ולא ענן. לתמחר את השירות מול הלקוח, כאילו זה היה תשתיות On Demand. אני אקנה את הציוד, אני אעשה את המימון, אני אתן את השירות, את התחזוקה והתמיכה ככה שמבחינתו, הוא משלם תמורת צריכת שירותים. ארגונים קטנים רוצים לשלם על אפליקציות לא תשתיות. לצערנו, היום לא כל האפליקציות תומכות בענן. Exchange עובד בענן, אבל להגיד לך היום, שחשבשבת ברמה הקטנה, או Priority, או SAP יודעות לעבוד כמו שצריך בענן, כקונספט, זה לא. אבל בסופו של דבר, זה עניין של תמחור. אני, כספק, יכול להחליט לספוג או לא לספוג, את עלויות עקומת הלימוד. אתה כלקוח רוצה רק לדעת, שאתה משלם סכום כסף נתון בתמורה לשירות שאתה אמור לקבל, והתשתיות באמת לא מעניינות אותך. מצד שני, אתם רואים, שהבשורה של הענן לא מכתיבה את הקצב לכל הענף, נכון להיום, לדעתי חברות הענן מפסידות בכסף אמיתי, לא בכסף ממונף, מפסידות. רק Salesforce מצליחה להרוויח במודל Software as a Service.

אלי מטרה:      בחודשים הקרובים, אנו הולכים להעלות מספר מערכות, להציע אותן במודל Software as a Service בענן שמופעל בישראל.

קובי ביטר:      זה יהיה Instance נפרד לכל משתמש, זה לא ענן.

אלי מטרה:     פתרונות של Shared Services או multi tenant

קובי ביטר:      זה לא יהיה ענן אחד.

אלי מטרה:     כן אני אומר, זה כן יהיה ענן מולטיטננט אחד, לא התקנה ייעודית לכל אחד לקוח. יש היום אלפי משתמשי ERP במודל Software as a Service וזה מה שאנחנו הולכים לעשות. במקום שהלקוח ישים CAPEX, הוא יוכל לקבל אותו כשירות במחיר כמה דולרים למשתמש.

בני פרצי:     העברת תשתיות IT אינה רק עניין כספי וזמינות משאבי מחשב. היא גם משחררת את יחידת ה- IT מהתעסקות בטכנולוגיות חדשות והטרוגניות שמושקות בקצב הולך וגדל. רק ארגונים גדולים מאוד יכולים להחזיק קשת רחבה של אנשי מקצוע שיתנו מענה לכך. כאשר לוקחים בחשבון את החיסכון בעלות המקצוענים וכאב הראש הכרוך בתחזוקת תשתיות IT – יש תועלת רבה בהוצאת נושא זה למקצוענים. זה אחד הזרזים להתעניינות הגוברת בענן, גם בישראל. כאשר מדברים על On-Demand יש לקחת בחשבון כי הוא עובד בשני הכיוונים: אפשר גם להחזיר בסוף השימוש ולהזדכות על הציוד למשל כאשר נדרשים שרתים לצורך שדרוג.

 בני פרצי - ארכיטקט פתרונות בכיר ב-SAP ישראל.

בני פרצי – ארכיטקט פתרונות בכיר ב-SAP ישראל.

יצחק שמר: אני רוצה ללבן שני נושאים: האחד, תוכנות ארגוניות, ש-ERP היא המייצגת המובהקת ביותר שלהן. כשאני מסתכל על ארגונים, אני לא רואה נחת רבה מהפרויקטים האלה. הם נמשכו יותר ממה שחשבו, ועלו יותר ממה שהם תוקצבו, ובסיכומו של דבר, הלקוחות לא חשים שהם השתדרגו ביכולות הניהול שלהם כפי שהם קיוו. השאלה הראשונה, אם אתם מסכימים עם ההבחנה הזאת? השאלה השנייה היא, למה? הארגון הבין את הצורך. הארגון השקיע בהמון כוונה טובה, עם מחויבות הנהלה, וכל המילים הגבוהות שאנחנו אומרים ומשוכנעים שככה הפרויקט חייב להצליח. ואתה בא אחרי שנה-שנתיים, אחרי שהפרויקט לכאורה נגמר, ויש באוויר תחושה של חמיצות, ננסה לחשוב למה.

אורן ירון:        שם המשחק הוא הגדרת יעדים/ מטרות  ותיאום ציפיות . כמי שנמצא בצד הספק. אנחנו מבינים כמה התפקיד שלנו חשוב בעניין זה של אפיון צרכים, התאמה והטמעת המערכות ולאחר מכן תחזוקתן ושיפורי המערכות. ספק טוב שיודע לקחת פרויקט כזה במיקור חוץ או באחריות כזו או אחרת מול הלקוח, ידע להוביל זאת נכון לצד הלקוח תוך תיאום צפיות קבוע , תחת מגבלות תקציב ובזמן.

קובי ביטר:      קודם כל, זה תיאום הציפיות. בשלב המכירה של המערכת ERP, מבטיחים עולם ומלואו, גם הציפיות בשמיים. וכמובן שעוד פעם, העסק לא עובד כמו חלום. מצד שני, זו לא סיבה לוותר על ERP, כמו שאתם לא מוותרים על הטלפון הנייד, על הסנדוויץ' בארוחת צהריים, על הכיסא ליד שולחן העבודה. אלה פשוט דרישות בסיסיות לפני שמתחילים לעבוד. תדבר עם אלה שיש להם תחושת חמיצות, תגיד להם, "מחר אני סוגר את ה-SAP חוזרים לימים שלפני החמיצות". הם ירו בך. כי העסק, בסופו של דבר, כן עובד ובלי ה-SAP בוודאי שהוא ייעצר. נכון, מול רמת הציפיות המוגזמת, אין ספק שיש רמת חמיצות של תסכול. אני לא מאמין, שיש מנכ"ל אחד, שלא אומר זאת לסמנכ"ל ה-IT שלו, "תראה כמה כסף הוצאתי על ה-SAP שלך, ומה קיבלתי?"

  • יצחק שמר:
אז אני רוצה להציע לכם, את הניסוח הבא. אחד המניעים הכי חזקים להביא כלים כאלה לארגון, הוא ליישם Best Practice רלוונטי, עולמי, ענפי. גישת "כזה ראה וקדש" נתקלת אצלנו בנוגדנים קשים. מה שנקרא בז'רגון העברי "קסטומיזציה", מספר ההתאמות הפונקציונליות, שחברות ישראליות עושות, היא מעל ומעבר לכל מה שמוכר בעולם. לוקחים מוצר מדף, שאמור לבטא Best Practice, מחליטים ש"הגויים" עוד לא למדו את מה שאנחנו כבר שכחנו, מעוותים את התהליכים, מפתלים את הלוגיקה העסקית, ואחרי שנגמר הפרויקט, מתפלאים שזה יצא מפותל ומעוות, מסורבל ומסובך? הנקודה השנייה, שלכאורה סותרת, היא עייפות ורצון לגמור ולחזור לשגרה. הארגון עובר תהפוכות, ההנהלה משקיעה כל כך הרבה זמן ואנרגיה ארגונית, ואני אומר את זה במובן החיובי, תקציבים ומשאבים, יועצים ואנליסטים, פגישות צוות ותשומת לב של בכירים, שבשלב מסוים היא מתעייפת ומסתפקת בפחות מפתרון מושלם. דווקא באותם נושאים, שיכלו להיות מנוף לשיפור תהליכים, איך לעבוד יותר טוב, יותר חכם משעבדנו קודם, כבר לא מגיעים אליהם. אני רואה ארגונים שאומרים, גמרנו את היישום של התוכנה הבסיסית, מתישהו נעשה גם מקצה שיפורים, אבל עכשיו ניישר קו עם אותם דברים שהשארנו לא גמורים. אלה דברים שאף פעם לא מגיעים אליהם. זו ההבחנה שלי.

קובי ביטר:      אני מסכים איתך ב-100 אחוז ואפילו אהיה עוד יותר בוטה. גם אם לא עשית אף קוסטמיזציה, גם אם לקחת את ה-SAP, לדוגמה, כמו שהוא, בלי שום קוסטמיזציה. לקחת Best Practice, הטמעת אצלך, שינית את הארגון, כמו שכתוב בספרים… נגמר הפרויקט אבל לא נגמרה ההוצאה. מאותו יום, אתה ממשיך לשלם הון עתק, על רישיונות שימוש, על האנשים שיתחזקו את המערכת, לכן כשאתה מדבר עם המנכ"ל או מנהל הכספים, אל תתפלא לגלות את תחושת החמיצות – גם אם לא עשית קוסטמיזציה. כי, כשאתה רואה את המספרים מול העיניים, ה-ROI לא מסתדר לך כפי שהוא לא מסתדר להם. חשוב להבין שאני מדבר על פרויקטי ERP גדולים ושאפתניים. הפרויקטים הקטנים זזים כמו שדים, ונותנים תמורה כמו שדים. הלקוחות מבסוטים מהם, ומאחר שאנחנו בארץ ישראל, מותר לציין שאלה מוצרים כחול לבן אני מצביע עליהם. מערכות מתקתקות, שילמת קצת, קיבלת הרבה. בטוח שהמנכ"לים מבסוטים. בארגוני SMB לא תמצאו חמיצות.

יצחק שמר:     קובי, יש לך הנחת יסוד נורא מעניינת. שביותר מדי מקרים, ארגונים גדולים מקבלים החלטה ללכת לפרויקטים גדולים בלי הצדקה, בלי להגדיר את המדדים שיקבעו מהי הצלחה…

אלי מטרה:      אני חייב להגיד, הקצנתם, שפכתם את התינוק עם המים. אני עולה חזרה למרכז השדה. מערכות CRM אמורות לבטא את התרבות הארגונית, ולכן, לא משנה איך תארוז אותן, הן צריכות לעבור קוסטימיזציה.

קובי ביטר:      כן ולא. גם אני חשבתי כמוך. יש לי ארגון, חברת אחות הנקראת בינת עסקים, והם התניעו Salesforce כמו גדולים. גם לי היה Salesforce  וזנחתי אותו, כי אני לא ידעתי איך לעבוד עם זה. אבל מי שעובד נכון, יודע גם ב-CRM איך לעשות פרויקט מהיר וטוב על בסיס מערכת קיימת ללא קסטומיזציה.

אלי מטרה:     עדיין זה פרויקט. זה לא לקחת מהמדף ולהתקין אותו במחשב.

אורן ירון:         אני בנס אחראי על כל פעילות מרכזי השירות והתמיכה אצל לקוחותינו. מן הסתם פעילות כזו כוללת מערכות CRM או כל מערכות תומכות לקוח אחרות . גם פה חשוב שבחירת המערכות תהיה בהתאמה  לצרכים של הארגון. חשוב לשאול את כל השאלות שאנו שואלים: גידול/קיטון, פריסות גיאוגרפיות, שפות, תרבות ועוד.. לא רק לשאול שאלות טכניות ותהליכיו, אלא גם להבין את התרבות  של הארגון, להבין מי הלקוחות , להתחבר לתכנית האסטרטגית של הארגון  ועוד. רק אחרי שנאפיין את כל אלו , נוכל להתאים את הפתרון ואופי השירות הנכון ללקוח ומכאן גם את המערכות בו- בענן או לא, מותג זה או אחר וכד'.

יצחק שמר:     כשמציגים פתרון לארגון, אני צריך להיכנס לתוכנה ארגונית גדולה. כי זה כמו מס הכנסה, כי כולם עושים כך, כי אין ברירה להסתפק בקטן, כי אנחנו גדולים. כל הסיבות הלא רלוונטיות ורק לא מגדירים את המדדים העסקיים שנשיג בעזרת המהלך…P1440054

אלי מטרה:     אבל כשאתה נמצא במודל Software as a Service, חלק מהאותיות הקטנות נעלמות. אני לא מתעסק יותר ברכישת ברזלים, לא מתעסק ברישיונות תוכנה, בגיבויים, בעדכונים, באבטחה ובתמיכה. אני משלם למערכת CRM 50 דולר למשתמש לחודש, ומישהו אחר שובר את הראש בכל מה שקשור לתחזוקת המערכת. קניתי Salesforce, קניתי Exchange, עשיתי פעם אחת את ההתאמה שנשארת קבועה לכל החיים. לאחרונה ראיתי מצגת של בכיר מסיסקו אירופה, שהראה שבחמש שנים הקרובות, 40 אחוזים מהאינטגרטורים בעולם ייעלמו.

בני פרצי:        לגבי ה ERP – עם עובדות קשה מאד להתווכח, ארגונים שהשכילו להטמיע פתרונות ERP של SAP נהנים היום גם מ- ROI ובעיקר משגשוג – כספי, לוגיסטי , שליטה ובקרה , תכנון – והכי חשוב – ידע ותובנות לגבי הארגון והלקוחות ויכולת תכנון ,המשכיות ויציבות עסקית. כמו כן, ניתן לראות כי מרבית הארגונים שכבר רכשו מאתנו פתרון ממשיכים להעמיק את השימוש בו ומיישמים פתרונות נוספים מעבר ל- ERP הקלאסי. ברור שצריך לתאם ציפיות עם הלקוחות ושהטמעת תהליכים חדשים לוקחת זמן. יש כאן גם מימד אנושי.  לגבי ה -CRM, חברת SAP עברה מהפכה בשלוש השנים האחרונות על מנת לתת פתרון הוליסטי ואינטגרטיבי ללקוחות של הלקוחות שלה  והיא היחידה שמספקת זאת בכל התעשייה. פתרון  SAP CEC (Customer engagement &Commerce) מספק באופן מלא ,ולא רק נקודתי, את כל מגוון הפתרונות לעולמות השיווק, המכירות, השירות, והסחר, במודלי צריכה שונים: מענן, Hosting , היברידי ושרתים – וכמובן כל הפתרונות אינטגרטיביים בינם לבין עצמם , לבין ה- ERP ולבין שאר הפתרונות בענן כמו רכש, נסיעות, משאבי אנוש וכו'.

יצחק שמר:  אני רוצה ללבן נושא מקביל. כשאני קונה, אני יכול לקנות רולס רויס חדשה, או גרוטאה מקרטעת, ולצפות שיהיה הבדל ברמת האמינות, ברמת הסיכון, ברמת השירות, ובמחיר – ועדיין זו תהיה מכונית פונקציונאלית, מכונית נוסעת. כשאנחנו מדברים על מערכות מידע, לפני שאני שואל כמה זה עולה, עלי לברר איזה רמת שירות אני עומד לקבל. כי אם אני רוצה מערכת שתעבוד 7 על 24, ולא תיפול אף פעם בשנה, אפשר לעשות את זה – אבל יש לה תג מחיר תואם. אתה מוכן לסבול נפילה של לא יותר מחמש דקות פעם בחודש? את זה אפשר לעשות יותר בקלות, וכנראה גם תג המחיר יהיה שונה. עד כמה ארגונים ישראליים מתייחסים לשאלה של רמת שירות במושגים של עלות-תועלת?

קובי ביטר:      זו שאלה טובה. כי יש ארגונים, שחייבים לתכנן על עומסי השיא. בטח ארגונים ביטחוניים, אך גם סקטורים אזרחיים בהם לא יעלה על הדעת להשבית את השירות. גם לא פעם ב-10 שנים, ואפילו לא פעם ב-5 שנים …

יצחק שמר:     לכאורה, זה המקרה הקלאסי לעבור לגישת On Demand.

קובי ביטר:      לא, לכולם. לארגונים העסקיים, אין ספק שאתה צודק, אבל רוב הארגונים לדאבוני הם לא שם. אחד הרעיונות, שבזמנו חשבתי להוביל ולצערי לא תפס, הוא ניהול קמפיין On Demand. צריך לכך, הרבה CPU, הרבה זיכרון. וכמובן מערכת אנליטית שתדע להחליט מה להציע למי והרעיון היה שאני אפעיל את הקמפיין באמצעות משאבי המחשוב של ענן בינת , חבירה לחברה אנליטית כמו g-stat   ותפעול שוטף על ידי מוקדי השרות שאנו מפעילים. התמורה תיגזר על פי כמות הלידים שהצליחו. לא תפס, ולא יודע למה…

יצחק שמר:   כמה מכם מכירים חוזים בהם ארגון הגדיר רמת שירות דיפרנציאלית, שמותאמת ספציפית לתהליך, לנושא, ליחידה, ומשם נגזרת העלות?

קובי ביטר:      אלה החוזים שתמיד עשיתי. כל פרט בכל הסכם, היה לגופו של נושא. ברמת התשתיות, אם סוכם על שרתי HP, Dell, או IBM, זה מה שהלקוח קיבל. אם השירות מובטח לכסות 24/7, עם שעתיים זמן תגובה, לפי זה הלקוח שילם. מנהלי מחשוב, יודעים לעשות הסכם שירות בתנאים משתנים לפי נושא.

חנוך בן דוד, מנהל אגף מערכות מידע, מכון מור

חנוך בן דוד, מנהל אגף מערכות מידע, מכון מור

אלי מטרה:     אנחנו, ב-MedOne, מכוונים לאיכות, ולאו דווקא למחיר. והניסיון מראה, שהלקוחות הגדולים בחרו בנו גם כשהמחירים היו דרמטית יותר גבוהים מהממוצע בשוק הישראלי. המתקנים שלנו נבנו במחשבה של איכות, כפי שאני לא יודע על אף מתקן אחר בישראל, והלקוחות הגדולים באו אלינו.. הענן שלנו נותן  SLAברמת 5 תשיעיות. מעולם לא ניתן לענן ציבורי SLA מעל 3 תשיעיות, גם לא אמזון, ולא מייקרוסופט, ולא גוגל, שום חברת ענן בעולם, לא הבטיחה זמינות של 5 תשיעיות. כשאתם מכוונים לאיכות, יש לכך מחיר. אבל הלקוחות שיבואו אלינו לבדוק את התשתיות שלנו, יראו ביצועים מדהימים, אבטחת מידע לא מהעולם הזה, והכול  בכדאיות כלכלית.

יצחק שמר:      בעיתונות המקצועית נשמעת צעקה גדולה על מחסור חריף בכוח אדם מקצועי. שאלתי אליכם, האם זה מוגבל לסגמנט מסוים, לסוג מסוים של מיומנויות, איך אתם רואים את זה?

קובי ביטר:      אחלק את תשובתי לשתיים. קודם כל, ככלל אני לא חושב שיש בעיה של משאבי כוח אדם. אולי בנישה כזו או אחרת, שצריך איזה תוכניתן שיודע משהו אזוטרי.  או לדוגמא אנשי system במערכת הפעלה VMS  שאגב הייתה ותהיה מערכת ההפעלה הטובה ביותר. אבל ב-Mainstream אני לא רואה חוסר בכוח אדם מקצועי. מיומן יותר, מיומן פחות, זה עניין של זמן. יכול להיות שרוצים 5 שנים ניסיון, ובמאגר שלי יש כרגע רק אנשים שלמדו את התחום לפני 4 שנים. להגיד שאתה לא עושה פרויקט משום שאין אנשים, זה רק תירוץ. כי אם אתה רוצה לעשות משהו, ויש לך משאבים אבל הם למחויבים לפרויקט אחר, פחות חשוב, אז אתה תיקח מומחה בעל ידע נדיר מהפרויקט ההוא, שתמצא לו מחליף פחות נדיר, ותעשה את הפרויקט היותר חשוב קודם. בהילקח המשאבים שהאקדמיה מייצרת, וממר"ם מייצרת, והמכללות מייצרות, אני לא רואה סיבה לחוסר בכוח אדם. מדברים על מחסור במומחי סייבר. גם זה באז אחד מטורף, אף אחד לא סגר את העסק כי חסרים אנשים. אני מייצג כאן חברה שמספקת משאבי כוח אדם  מקצועי בתחומי המחשוב , ואני לא נתקלתי בבקשה שלא ידעתי לספק אותה. יותר מזה, לא תמיד זכיתי במכרז. ולמה לא תמיד זכיתי? כי המתחרים גם הם ידעו להציע מומחים לאותו שירות. זאת אומרת, שיש היצע. אולי הייתי יותר יקר, אבל הייתה אלטרנטיבה.

חנוך בן דוד:    באופן טבעי, קל  למצוא אנשים עם ניסיון בטכנולוגיות נפוצות. לעומת זאת, קשה יותר למצוא אנשים מנוסים הן בטכנולוגיות החדשות יותר, כגון פייטון וג'אווה, שם גם זה מתבטא במשכורות גבוהות יותר, והן בטכנולוגיות ישנות יותר כגון מחשבי Mainframe ומערכות VMS, ששם, במקרים רבים, פשוט אין אנשים. מה שקריטי מבחינתי, זה החוסר במספיק ארכיטקטים של מערכות מחשוב. לדוגמא, כדי לממש אבטחת מידע כהלכה, צריך אדם שמבין גם במערכות הפעלה, גם במסדי נתונים, גם בתקשורת, וגם בתהליכים ארגוניים. החוסר באנשים עם הידע הזה, גורם במקרים רבים לעיכובים וקשיים בקידום תהליכים ופיתוחים עתידיים.

יצחק שמר:     זאת אומרת, יש מחסור במקצוענים ברמה הגבוהה יותר, עם הראייה המערכתית ?

בני פרצי:        קיים מחסור בעיקר בשני תחומים:  ארכיטקטים ומומחי תשתיות.  ארכיטקטים חסרים בעיקר כי נדרשת יכולת ראיה רחבה שמשלבת הבנה עסקית עם יכולת ליישם / לפתח מערכת מידע שתתמוך בתהליכים עסקיים. ארכיטקט טכנולוגי, שאמור לתמוך במערכות המידע צריך להיות מסוגל לתקשר עם הרבה מאוד מומחים בתחום הטכנולוגי על מנת לבחור את התשתית המתאימה. מאחר והתשתית הטכנולוגית משתנה במהירות ומאחר והיא הטרוגנית יש כאן אתגר גדול. מומחי תשתיות חסרים בגלל הכמות הגדולה של תשתיות טכנולוגיות, ישנות שעדיין נמצאות בשימוש וחדשות שיוצאות לאוויר בקצב מהיר מאוד.

חנוך בן דוד:    בדיוק. אני פוגש הרבה אנשים שמתמקצעים בנושאים ספציפיים, ומעט מדי אנשים עם ידע רוחבי, שרואים את התמונה כולה. ככל שעוברות השנים, המחסור הולך וגדל. P1440112

אלי מטרה:     כשאפיינו את פיתרון הענן שלנו שאלנו, למה להתחיל בדף לבן? בואו נקנה חברה ישראלית, נחפש למי יש סט מתאים של יכולות ואותו נקנה ונטמיע כחטיבת שירותי הענן של MedOne. לא מצאנו אנשים, וגם לא חברות, שיש להם ידע חוצה ורטיקלים הולם. אין אנשים כאלו. אפרופו, פנינו לחברות, ניסינו להביא מומחי פריסייל לעולם של ענן ציבורי, אנשים שיודעים לדבר גם תקשורת, גם שרתים, וגם אבטחת מידע ולא מצאנו. הבנו שבכדי להקים ענן ציבורי לחברות אנטרפרייז אנחנו צריכים Best Practice גלובלי.

  • יצחק שמר:
]אני רוצה להכליל את מה שאמרת, כתובנה ניהולית לארגונים:בכל ארגון יש מספר מאוד מצומצם של אנשי מפתח בתחום מערכות המידע, שלהם ראיה רוחבית. אלה העובדים אותם נרצה לשמר כעובדי הארגון, ולא כספקים חיצוניים. את כל המקצוענים אחרים ניתן להביא מבחוץ, אבל המומחה הייחודי עם הראיה הרוחבית – שיהיה בבית. ומאחר וההיצע שלהם בשוק מצומצם, כנראה שנגזר עלינו לגדל אותם מבפנים.

אורן ירון:  אנחנו כחברת מיקור חוץ באמת מהגדולות בישראל, חייבים להבין כי כל מומחה שלנו שיושב אצל לקוח צריך לתת ערך מוסף . אסור לנו לחשוב כי נוכל לנהל פרויקטי מיקור חוץ בהצלחה אם לא נשיג את המומחים הטובים ביותר בתחומם מבחינה טכנית אך גם עם יכולות הראייה העסקית של הלקוח . מיקור חוץ לא "חי" בלי אנשים כאלו. וזה סוד ההצלחה שלנו. אחרת הBusiness  שלנו לא ישרוד. מיקור חוץ חייב לתת ערך מוסף כל העת ללקוח : במודלים העסקיים, בשימור ההון האנושי, באיכותו ובניהול הפרויקט כמובן לצד הלקוח .

קובי ביטר:      רגע, גם מומחה בעל ראיה רוחבית של עולם תשתיות, אין שום הצדקה כלכלית להחזיקו אצלך כשאפשר לרכוש את שירותיו במיקור חוץ, On Demand. כי אלף, תצטרך לטפח אותו, תצטרך לפתוח עבורו קורסים והשתלמויות, בשעה שאתה יכול לקנות את הידע מהמוכן. לעומת זאת, בעולם האפליקציות, פה כנראה אני אעדיף להשאיר את המומחה רחב הראייה אצלי, משום שהוא יכול לתרום לבדל את איכות השירות שלי מהתחרות. יוצא לי גם להעביר קורסים בג'ון ברייס, בהם אני אומר למנמ"רים העתידיים, "תעזבו אתכם מכל הנושא של התשתיות וה-Commodities, קנו אותם בחוץ, תטפחו אצלכם את אנשי היישומים.

חנוך בן דוד:    גם אם גידלת אותו מלמטה, לא בטוח שהוא יישאר.

קובי ביטר:      נכון, לא בטוח. לא בטוח שאני אצליח לשמר אותו.

אלי מטרה:     זו בדיוק הסיבה שאנחנו אומרים לך, בוא לענן. כדי שתתמקד בדברים החשובים, ביישומים, ופחות בתשתית. אחד המשאבים הכי חשובים בארגון הוא ה-IP שלו, הנכסים האינטלקטואליים, אותם אני רוצה לשמר.

יהודה אלידע: לפי מה ששמעתי, צריך לשנות את המודל. כמו שחברת בנייה, בדרך כלל, לא מחזיקה את הארכיטקטים שלה כדי להגן על ה-IP – כשמחפשים שירותי ארכיטקטורה מוציאים מכרז למי שהכי טוב ופנוי לקבלת פרויקט – אבל היא מחזיקה את מנהלי העבודה אצלה, למרות שהם מהווים משאב Commodity. כשבנו בתל אביב את מרכז שלום, עזריאלי הביא לכאן את מנהלי העבודה מקנדה. הם בנו את המגדלים איך שהוא רוצה שהם יבנו אותם, בטכנולוגיה אמריקאית. פועלים פשוטים יש בכל לשכת עבודה, מישראל, מהגרי עבודה, מתחלפים, באים, הולכים… לארכיטקט אין תחליף, הארכיטקט, אתה מוציא מכרז בינלאומי אם צריך, בשביל לקבל את הארכיטקט שאתה מאמין בו. P1440106

חנוך בן דוד:    אבל יש הבדל מאוד גדול. בעולם המחשוב, כשאתה בונה את בניין ה-IT, עוד לפני שגמרת את הקומות ה"עליונות", אתה נדרש להתחיל לבנות את התשתיות למטה מחדש. הצורך בארכיטקט צמוד לא נגמר אף פעם. במערכות מידע, ככל שהפרויקט גדול וארוך יותר, ככה יש סיכוי גדול יותר, שלפני שתגיעו לסוף, יעלה צורך לחזור ולטפל בנושאים מההתחלה.

יהודה אלידע: כי מערכות מידע לא מתבגרות. מנהלי מערכות מידע היום מתנהלים, כאילו נתקענו מנטלית בשנות ה-50, עוד לומדים מפרויקט לפרויקט, איך לעשות אותם בצורה "יצירתית", לא כ-Best Practice הנדסי. זה לא נורמאלי. אין שום תחום אחר בעולם העסקי-מעשי, שבו כל שנה ממציאים קונספט חדש, ומתחילים לבנות את הכול מההתחלה. אתמול זה היה ענן, מחר זה יהיה כלכלת אפליקציות, מחרתיים זה DevOps, העיקר לא לעשות את מה שלמדנו לעשות טוב. כל שנה בא המנמ"ר למנכ"ל ומבלבל לו את המוח עם איזה קונספט חדש לגמרי. והוא מצפה שהמנכ"ל יתן לו את הכסף. והמנכ"ל אומר לו, "שנה אחרי שנה, אני שם אצלך 5 מיליון, וזה לא נגמר. כל שנה אתה בא עם סיפור חדש, שצריך משהו מהפכני אחרת הלך עלינו, נישאר מאחור. תתבגר כבר. זה לא שמבקשים עוד קצת כסף מאבא, אתה כאן כדי ליצר הכנסות, לא לשרוף כסף על מה שהיועצים מפמפמים למוח שלך." יש משהו לא בוגר ב-IT. אנחנו עדיין חיים בעולם של גיקים. מנמ"רים שמתלהבים מהטכנולוגיה, עוד לפני שהיא מוכיחה את עצמה.

  • יצחק שמר:
יש משהו לא בוגר בממשק בין ההנהלות לבין אנשי מערכות המידע. אתה הולך למנכ"ל מכובד וחכם, ואומר לו, צריך לקבל החלטה ליצר פצצה אטומית, או להקים קו ייצור חדש, או לקנות פטנט, והוא אומר, אין לי מושג על מה אתה מדבר, זו לא המומחיות שלי, אבל אני מנכ"ל. אני יודע לשאול שאלות, אני יודע לזהות את המומחים, אני יודע איך לתחקר אותם, ומהתשובות שלהם, אני יודע איך לקבל החלטה. אתה מגיע לתחום מערכות המידע, והתחושה של הנהלות לא מעטות היא שמדובר ב"כוהנים" שמבינים בטכנולוגיה, ואם תישאל שאלה, השואל עלול להיחשב כ"לא מבין" ולכן עדיף לא לשאול. יש, כמובן, חריגים – אבל בהרבה מאוד מקרים, הדיאלוג הוא לא סימטרי, ובמקום לדבר "מנהלית", מדברים "מחשבית". המסר שלי להנהלות הוא : אתם לא מומחים בטכנולוגיה, ואתם גם לא צריכים להיות. אבל למה הנהלות ודירקטוריונים מתעלמים מחובתם לשאול את השאלות על ההשלכות העסקיות הרלוונטיות ?

חנוך בן דוד:    לדעתי, רוב מנהלי מערכות המידע פחות מתלהבים ומסתנוורים מטכנולוגיות חדשות. הם באים בגישה הפוכה, ששמה במרכז את הדרישות העסקיות של הלקוח. הטכנולוגיה מעניינת פחות היום, כי היא סוג של סטנדרט. שנית, מערכות מידע הפכו להיות דבר מאוד מורכב. האתגר הוא לגשר בין הדרישה הראשונית של הלקוח ובין מפרט הדרישות בסוף התהליך. בהרבה מקרים הלקוח מגיע עם רעיון, למשל על פי שהוא למד מאתרים אחרים, וכאשר מתחילים לבצע ניתוח תהליך מפורט, עולות שאלות עסקיות ותהליכיות. הדרישה למחשבה מחודשת, החלטות וויתורים נתפסת פעמים רבות כצורך טכני, הנובע מדרישות מערכות המידע, והרושם שעלול להיווצר הוא שמערכות המידע עוצרות את הארגון. בארגונים דינמיים, האתגר הגדול של מנהלי מערכות המידע הוא לאפשר יוזמות חדשות בזמן קצר, מבלי לפגוע ביציבות המערכות או בתחזוקה השוטפת של תשתיות הארגון.  זאת בעיה קשה ומתמשכת, והשיטות החדשות כגון Agile ו-DevOps באות להתמודד עם קושי זה.

קובי ביטר:      כמובן, כל מנמ"ר חייב להוכיח את עצמו, לדעת לחסוך עלויות ב-Commodity. מה שלא תורם לבידול ויתרון תחרותי, שיצא לענן, לשירות מנוהל, למיקור חוץ. המנמ"ר צריך ללמוד לדבר ביזנס, צריך ליצור את החברויות עם הקולגות שלו בהנהלה, ובעיקר, למצוא את הזמן הפנוי לחשוב, איך הטכנולוגיה עוזרת לארגון, איך הוא מפנה לו זמן לתכנן ולבנות את העתיד. שתי שיטות בסיסיות: להביא מנהלים טובים שישרתו תחתיו ולהוציא החוצה, למיקור חוץ, את כל מה שיכול לצאת החוצה בביטחון.

אורן ירון:         זה בדיוק האמירה שלי מתחילת הדיון. תתמקד בליבה ותוציא למיקור חוץ את השוטף. תניח שחברות מיקור החוץ הטובות יודעות לעשות זאת עבורך אפילו טוב יותר.

חנוך בן דוד:    לדעתי, במושג "ניהול מערכות מידע", המילה הכי חשובה היא "ניהול", השנייה היא "מידע", ו"מערכות" זה דבר חשוב פחות. עולם מערכות המידע מחולק להיבט יישומי, שהוא ליבת העסק, והיבט תשתיתי. המנמ"ר חייב להתמקד בהיבט היישומי, כי הוא זה שמעניין ביום יום את הלקוחות שלו – הקולגות שלו בארגון והמנכ"ל. יש לבחון את האפשרות להוציא את החלק התשתיתי לענן, או ל-Out Sourcing, במידת האפשר, מאחר והוא יותר ג'נרי ופחות ייחודי לארגון, ושם הערך המוסף של המנמ"ר בא לביטוי פחות.

אלי מטרה:     מערכות התשתית הן המאפשרות (Enablers) לשכבה האפליקטיבית, ובניגוד לתשתיות, המנכ"ל כן מבין אפליקציות. גם קל יותר לדבר איתו בשפה האפליקטיבית, והתפיסה של On Demand יכולה לתת לו את מה שהוא חלם לקבל עד היום – אפליקציות בלי בעלות על תשתיות. בעולם משתנה, הוא יכול לשלוט בהוצאות, הוא יכול לקבל את הזריזות העסקית, אני לא יודע מה המילה בעברית ל-Agility, אני מתכוון לזמינות וגמישות. השליטה נשארת בידיים של מנהל מערכות מידע, וההתמקדות שלו היא באמת בשכבה החשובה ביותר לארגון.

יצחק שמר:     אני רוצה לסכם בשני משפטים: האחד, להדגיש את נקודת הראות של ההנהלה והדירקטוריון, שצריכים לקבל הסברים בשפה שלהם איך היקף ההשקעה יקבע את רמת השירות, ואיך התוצרים והתועלות העסקיות יושפעו מהתקציב. השני, הדיסציפלינה של ניהול מערכות מידע היא מאוד רחבה. ניסינו פה, בשעה וחצי, לדלות כמה צימוקים, אבל עבור המנמ"ר המסע הזה לא מסתיים לפני שנבנה הגשר בין העולם הטכני-מקצועי לבין העולם הארגוני-עסקי. למנמ"ר יש תפקיד מפתח בבניין הגשר הזה ובתחזוקתו השוטפת.

אודות מערכת ITNEWS מאיר עשת

מנהל/עורך אתר ITNEWS. בוגר כלכלה ומנה"ס באונ' בן גוריון ו- MBA בירושליים. בעבר: כהן כיועץ כלכלי מטעם המדינה בהולנד ובהודו. היה סמנכ"ל שיווק בברדר, משנה למנכ"ל בסטארטאפ TVNGO, מנהל IT מגזין של גלובס בשנתיים האחרונות.